Hazır Giyim Tedarik Zinciri

Bir hazır giyim firmasında tedarik zinciri, henüz ürün oluşmadan tasarım aşamasında başlamaktadır, sırasıyla elyafın, ipliğin, kumaşın üretilmesi ile devam eder, konfeksiyon işleminden sonra nihai ürünün hazır giyim perakendecisi yolu ile mağazalarda son tüketiciye ulaşması ile sonlanır ancak hazır giyim tedarik zinciri aynı zamanda ürünün geri çağırılması, satış noktaları arası transferini ve iadesi süreçlerini de kapsar. Hazır giyim tedarik zincirinde kilit düğüm hazır giyim perakendecisidir, tüm zincirde arz talep dengesini kuran bu işletmedir. Hazır giyim perakendecisi tedarik zincirini yönetirken bir tercih yapmak zorundadır, ya etkin tedarik zinciri yönetimi ile optimum stok tutarak kısa tepki süreleri ile çalışacak ya da verimli tedarik zinciri yönetimi ile en az stok ile tepki süresinin uzamasını göze alacaktır. Burada hangi yöntemin seçileceği işletmenin bulunduğu hazır giyim kategorisi, tedarik kaynaklarının yakınlığı, ürün özellikleri, tasarım özellikleri ve müşterinin işletmeden beklentileri ile ilgilidir.

Şekil 1 : Hazır giyim tedarik zinciri

Hazır giyim perakendecilerinin tedarik zincirini yönetirken karşılaştığı en büyük problem doğru ürün karışımını mümkün olan en ekonomik stok seviyesi ile karşılamak zorunda olmalarıdır, ancak bunu sağlamak hatalara yer vermeyecek kadar karmaşık bir dengeyi korumak anlamına gelmektedir. Hazır giyim perakendecisinin satış (mağaza) alanı belirlidir, stok bulundurma kapasitesi sınırlıdır ve bulundurma maliyeti oldukça yüksektir, buna rağmen müşteri talebi çok çeşitli ve değişkendir. Bunun yanında ürün arzı tasarım sürecini de ilave edersek yaklaşık 1 yıl gibi bir süreyi kapsamaktadır.
Hazır giyim tedarik zincirini yönetmek zorunda olan perakendeci 1 yıl önceden müşteri talebini tahmin etmek, buna göre tasarım yapmak ve ürünün rengine, modeline, kumaş tipine, elyafına karar vermek zorundadır. Perakendecilerin bugünün piyasa koşullarında rekabet edebilmeleri için çok daha detaylı, talebe ve tahminlere dayalı bir tedarik zinciri yönetimine ihtiyaçları bulunmaktadır.
Hazır giyim tedarik zincirinin amacı perakendecinin stratejik hedefleri doğrultusunda, doğru ürünü, doğru fiyat ile doğru zamanda, doğru mağazada bulundurması olmalıdır. Perakendecinin tedarik zinciri maliyetini etkileyen en önemli faktör stok maliyetidir, yüksek stoklar, bulundurma maliyeti yanında perakendeciyi indirim yapmaya zorlayan bir sürecin başlangıcı olabilirler, aynı zamanda yetersiz stok, satış kayıplarına ve müşteri hizmet düzeyinin düşmesine neden olabilir. Bu denge müşteri memnuniyetini sağlamanın zorlaştığı, rekabetin sertleştiği ve yatırımcıların operasyon maliyetleri üzerindeki baskıları yüzünden son yıllarda oldukça önem kazanmaktadır.

Perakende Planlama (Retail Planning)

Perakendecilerin karşılaştığı en büyük problem doğru ürün karışımını mümkün olan en az stok seviyesi ile karşılamaktır, ancak bunu sağlamak hatalara yer vermeyecek kadar karmaşık bir dengeyi korumak anlamına gelmektedir. Yüksek stoklar, bulundurma maliyeti yanında perakendeciyi indirim yapmaya zorlayan bir sürecin başlangıcı olabilirler, aynı zamanda yetersiz stok, satış kayıplarına ve müşteri kaybına neden olabilir. Bu denge müşteri memnuniyetini sağlamanın zorlaştığı, rekabetin sertleştiği ve yatırımcıların operasyon maliyetleri üzerindeki baskıları yüzünden son yıllarda oldukça önem kazanmaktadır.
Perakendecilerin bugünün piyasa koşullarında rekabet edebilmeleri için çok daha detaylı, talebe ve tahminlere dayalı bir planlama yönetimine ihtiyaçları bulunmaktadır. Bu çözümler ürün yönetimi (merchandise management), satın alma (buying), sınıflandırma yönetimi (assortment management), dağıtım (allocation) ve ikmal (replenishment) gibi tüm perakende planlama süreçlerini kapsamak zorundadır. Amaç perakendecilerin stratejik hedefleri doğrultusunda en etkin biçimde doğru ürünü, doğru fiyat ile doğru zamanda, doğru mağazada bulundurması olmalıdır.
Ancak ideal bir perakende planlama sistemi kurmanın önünde çeşitli engeller bulunmaktadır, en başta perakendeciler detaylı, analitik tahmin yöntemleri yerine büyük ölçüde bilgiye dayalı tahmin metotları kullanmaktadırlar ve genellikle talebe yönelik stratejik planlar yapmak yerine stratejiye yönelik talep tahmini yapmaktadırlar.
Gelişmiş bir perakende planlama sistemi oluşturmanın önündeki bir diğer engelde satın alma kararlarının çoğunun içgüdüler ve klasik yöntemlerle verilmesidir, pazarın talebine yönelik ideal ürün karışımını bulmak için analitik yaklaşımlar çok nadiren kullanılmaktadır.
Sonuç olarak çok az perakendeci şu an satış noktası (POS) verisini kullanarak satın alma ve asorti planı oluşturmakta ya da etkin bir dağıtım ve ikmal süreci yönetebilmektedir. Mesela uygun ürünlerin ve bedenlerin uygun mağazalara gidip gitmediğini belirleyecek sistemlere sahip olmayan birçok perakendeci bulunmaktadır. Perakende sektöründe IT şirketleri için oldukça geniş bir ürün geliştirme alanı bulunmaktadır ancak geliştirilen sistemler esnek olmalı, perakendecinin iş akışına uyabilmeli ve tekil ihtiyaçlarına yönelik çözümler üretebilmelidir.

Planlama süreci nasıl olmalı?
1.Analitik olmalı
Birçok perakendeci geçmiş verilere ve tecrübelere dayalı temel bir mantık ile planlama yapar, ancak günümüzün dünyasında bu kadar yeni ürüne ve farklı müşteri beklentisine bu şekilde cevap veremez hale gelmişlerdir. Bu duruma uyum sağlayan perakendeciler çok daha bilimsel ve analitik analiz araçlarına yönelmiş bulunmaktadır. Bu araçlar müşteri profili, mağaza tipi, mağaza yeri, hava durumu ve ürün özelliklerine gibi birçok faktörü bir araya getirerek kullanılabilir bir veri seti oluşturmaktadır.
2.Karmaşıklığı yönetmeli
Planlama sistemine her yeni fonksiyon eklendiğine karmaşıklık düzeyinde de bir artış beklenmektedir ancak sisteminin ortak hedeflere odaklanmayı sağlayacak, karmaşıklığı gizleyecek ara yüzlere sahip olması gerekir. Kolay anlaşılır özet raporların yanında hızlı tepki vermeyi sağlayacak uyarı sistemlerine sahip olmalıdır. Ayrıca güvenilir tahminler üretebilmeli ve tahminlere göre gelecekte karşılaşılabilecek durumlar için uyarılar üretmelidir.
3. Dinamik olmalı
Her yeni veri ile perakendecilerin planlarını ve tahminlerini güncellemesi, planlama süreçlerinin dinamik olarak kabul edilmesi ve değişen koşullar ile kendini güncellemesi gereklidir. Bu güncellemelerin etkin olabilmesi için değişen planlar için çok kısa zamanda sonuçları ortaya çıkaracak şekilde süreçlerin yeniden yapılandırılması önemlidir.
4.İzlenebilir olmalı
Planlama süreçlerinin tedarik zinciri ile sıkı bir birliktelik içinde olması gerekir, planlarda meydana gelen değişikliklerin tedarik zinciri içindeki öğeleri nasıl etkileyeceğini bilmek planın uygulanabilirliği için çok önemli taşıyacaktır. Örneğin planınızı yaparken yeterli tedarikçi kapasitenizin olup olmadığı, bu ürünleri depolayacak alana ve dağıtacak bir ağa sahip olup olmadığınız, yeterli satış kanalına sahip olup olmadığınızın izlenmesi gerekir. Aslında planlama sürecinin diğer süreçler için oluşturduğu en önemli veri budur, bu sayede kaynakların daha verimli kullanılması sağlanabilir ve etkin bir satın alma ve lojistik yönetimi yapılabilir.

Birçok planlama sistemi esnek değildir ve sadece belirli fonksiyonlara odaklanmıştır, baştan sona süreçleri izlememektedir.

Gini Katsayısı ve Lorenz Eğrisi

İtalyan istatistikçi Corrado Gini tarafından ilk olarak 1912 yılında yayınlanan (Variabilità e mutabilità) makalesinde bahsettiği, istatistiksel dağılımı ölçmek için geliştirdiği bir katsayıdır. Genel olarak gelir ya da varlık dağılımı eşitsizliğini, sağlık hizmetlerinin dağılımını ve ekolojik değişimleri ölçmek için kullanılır. Gini Katsayısı 0 ile 1 arası bir değer alırken günlük kullanımda bu rakam 100 ile çarpılarak 0 ile 100 arasında bir rakam olarak gösterilir. Gini katsayısı 0’a yaklaştıkça tamamen eşit bir dağılımı gösterirken, 1 eşit olmayan bir dağılıma işaret etmektedir. Örneğin bir toplumda bütün gelir fertlere eşit dağılmış ise G=0, eğer tüm gelir bir kişide toplandıysa G=1 olacaktır.
Lorenz Eğrisi 1905 yılında Max Otto Lorenz tarafından gelir dağılımının ifade edilmesi amacıyla geliştirilmiş, her iki ekseninde de yüzde değerler bulunan eğridir. Eğride x eksenindeki değerin y eksenindeki kümülatif dağılımın yüzde kaçına sahip olduğu yine yüzde ile gösterilir.

Gini Katsayısı Mutlak Eşitlik Doğrusu ile Lorenz eğrisi arasında kalan alanın yine Mutlak Eşitlik doğrusu altında kalan toplam alana oranıdır.

Türkiye'nin 2010 yılı Gini Katsayısı için Güngör Uras'ın Milliyet Gazetesinde yayınlanan köşe yazısını okuyabilirsiniz.

http://ekonomi.milliyet.com.tr/lorenz-egrisi-ve-gini-katsayisi/ekonomi/ekonomiyazardetay/21.12.2011/1478365/default.htm

İndirim Yönetimi

İndirim Yönetimi
1950'lere kadar indirim ve promosyonlar göreceli olarak ticaret hayatında daha az başvurulan yöntemlerdi, sadece özel dönemlerde ve bu dönemlere ait stokların temizlenmesi için fiyat düşürme savaşı diyebileceğimiz şekilde izleniyordu. Zamanla perakendeciler çok daha detaylı ve analitik araçlar kullanarak indirim süreçlerini yönetmeye başladılar. Tüketiciler ise perakendecilerin bu değişen indirim alışkanlığına kısa zamanda uyum sağladılar. Artık alışveriş için indirim dönemlerini beklemek pek çok tüketici için normal bir davranış biçimi haline gelmiştir, sezon sonu indirimlerin %70'lere vardığı bir dönemde ne kadar beklenirse o kadar ucuza alışveriş yapmak mümkün görünmektedir. Tabii ki indirim dönemi beklenirken arzu edilen ürünlerin ya da bedenlerin tükenmiş olması riski de mevcuttur, ancak genel olarak tüketicilerin büyük bir kısmının alışveriş için indirim dönemlerini beklediklerini ve indirme oldukça duyarlı olduklarını satış rakamlarından biliyoruz.
Tüketiciler Louis Vuitton, Dior, Gucci veya Ralph Lauren gibi lüks ürünleri gördüklerinde pahalı bir şeye sahip olmanın verdiği haz ile bu pahalı ürünü satın alma tereddüdü arasında bir çelişki yaşarlar, buna karşılık tüketicilere aynı ürünler bir indirim ile sunulduğunda müşterinin satın alma kararını vermesi kolaylaşır. İndirim etiketini görmek bile bir tüketici adayını alışverişe yönlendirmeye yeterli olabilmektedir. Bunu fark eden perakendeciler bu silahı en verimli şekilde kullanmanın yollarını aramaktadırlar. Müşteri algısının indirimli ürünleri satın almaya yönelik olduğunu kabul edersek, firmaların indirim yönetimi stratejilerinin belirlenmesinin ne kadar önemli olduğunu anlarız.

İndirim Yapmamızın Nedenleri
İndirim ve promosyonlar en temelde müşteri algısını mağazaya yönlendirmek ve ürünlerin satış hızını arttırmak için yapılmaktadır, bunun dışında da sezon içinde birçok farklı neden ile fiyat değişiklikleri yapılabilir, örneğin kur dalgalanmalarından, ekonomik belirsizliklerden ya da gümrük tarifelerinde ki değişikliklerden dolayı perakende satış fiyatı yüksek hesaplanmış bir ürünün fiyatını sezon içinde normalleştirmek için indirim uygulanabilir.

Bir perakendeci olarak neden indirim kararı verdiğimizi bilmek bizi indirimi yaparken ve uygularken dikkatli olmaya sevk edecektir. Hazır giyim sektöründe hiç indirim yapılmadan satılan ürünler, ilk perakende satış fiyatı ile planlanan ömründe satışını tamamlayacağı öngörülen ürünlerdir. Ancak bazı ürünler için daha ürün ömrü planlanırken indirim göreceği göz önüne alınmış olabilir, özellikle ürün ömrü mevsimsel değişim dönemlerine ya da önceden belirlenmiş ya da genel kabul görmüş indirim dönemlerine denk gelen ürünlerde planlama aşamasında indirim etkisi hesaplanabilir.

İndirim planlanırken indirim uygulanacak ürün ile aynı müşteri ihtiyacına karşılık veren diğer ürünlerin satış hızlarında bir değişiklik olabileceği göz önüne alınmalıdır, indirimli ürünlerin satış hızı artarken, indirim yapılmamış ürünler yavaşlayabilir, indirim uygulamalarının mümkün olduğunca sezon sonlarında yapılmasının başlıca sebebi budur. Bu sayede yeni sezona yönelik ürünler ilk fiyatlarından sergilenirken, eski sezon ürünleri indirimli fiyatlar ile sergilenmekte ve farklı müşteri ihtiyaçlarına yönelik ürünler farklı fiyatlar ile birbirini mümkün olduğunca az etkilemektedir. Yıl boyunca mağazada bulunan temel ürünlerin ise mümkün olduğunca indirim yapılmadan satılması müşteri bağlılığı açısından oldukça önemlidir.

Sonuçta en ideal olanı sadece indirim yapılan ürünlerin satış hızı artarken, diğer ürünlerde bir değişim gözlenmemesidir. Bu aşamada en etkili performans ölçüm yöntemi brüt kar değişimi olacaktır, aynı zamanda satış hızı ve m² verimliliği de indirimin etkinliğini ölçmede kullanılabilir. Ayrıca mağazada bulunan indirimli ve indirimsiz ürünlerin LFL(like-for-like) satış hızı ve brüt kar değişimleri karşılaştırılarak indirimin ne kadar etkin olduğuna karar verilebilir ve daha sonraki dönemlerde indirim yapmadan etkisi tahmin edilebilir.

Tedarik Zincirinde Kamçı Etkisi (The Bullwhip Effect)

1.Giriş
Kamçı Etkisi bir tedarik zincirinde son tüketiciden üreticilere doğru gidildiğinde talebin varyansının giderek artması durumudur. Son zamanlarda tedarik zinciri yöneticileri nihai tüketici talebinde büyük dalgalanmalar gözlemlememelerine rağmen, tüm tedarik zinciri boyunca sipariş miktarlarında ve stok seviyelerinde büyük dalgalanmalar gözlemlemişlerdir. Son tüketiciye olan satışlar günden günden çok fazla değişmese de perakendecinin toptancıya, toptancının dağıtıcıya, dağıtıcının üreticiye geçtiği siparişlerin miktarı ve siparişler arası geçen süre üreticiye doğru gidildikçe artmaktadır. Bunun sonucu olarak tedarik zinciri öğelerinin talepleri karşılamak için tuttukları stok miktarı zaman içinde büyük dalgalanmalar oluşmaktadır.

Kamçı etkisinin ana nedenleri kısaca sipariş ile teslimat arasında geçen sürenin uzunluğu, tahmin hataları, bilgi paylaşımındaki problemler, uzun temin süreleri, yığın siparişler, fiyat değişiklikleri, promosyonlar ve ürün karması değişiklikleri olarak özetlenebilir.

Tedarik Zinciri Konseyi’ne göre, tedarik zinciri kavramı son ürünün üretilmesi ve dağıtımı (tedarikçinin tedarikçisinden müşterinin müşterisine kadar) ile ilgili bütün çabaları kapsar. (The Supply Chain Council, 2001). Ancak tedarik zinciri içindeki birimlerin kendi stok politikalarını uygulamaları ve geriye bilgi akışını sadece sipariş bilgisi olarak görmeleri sonucunda hem daha fazla stok yüküne hem de daha büyük maliyetlere katlandıkları bir gerçektir.

2.Kamçı etkisinin nedenleri ve önemi.
Kamçı etkisinin ana nedeni önümüzde ki dönemde müşteri siparişlerini karşılamak için aslında ne kadar üretim yapmamız ya da ne kadar stok tutmamız gerektiğini bilmememizdir. O zaman başlıca neden olarak sipariş temin sürelerinin değişkenliği ve uzun dönemli tahminlerde oluşan sapmalarını gösterebiliriz. Kısaca örnek vermek gerekirse birey olarak bir saat sonra nerede olacağımızı kesine yakın tahmin edebiliyor iken yarın aynı saat de hatta bir hafta sonra bu saat de nerede olacağımızı tahmin etmek oldukça güçleşir. Talebin yapısından kaynaklanan değişimler yanında birde beklenmeyen ya da planlanmamış değişimler kamçı etkisine neden olmaktadır; fiyat politikası değişimleri, promosyonlar, erken indirim kararları, birbirinin satışını etkileyecek ürünlerin aynı anda piyasaya sunulması gibi nedenler talepte ani değişikliklere neden olmaktadır.
Yönetici psikolojisinin de kamçı etkisi üzerinde önemli bir etkisi olduğunu düşünülmektedir, talep değişikliklerini zamanında karşılayamayan yöneticiler bu durumla bir daha karşılaşmamak için gereğinden fazla güvenlik stoğu tutmaya ya da tahminin üzerinde tedarik etme yoluna gitmektedirler, bu şekilde fark etmeden kamçı etkisinin bir kaynağı durumuna gelmektedirler.
Kamçı etkisini yaratan bir diğer faktörde tedarik zincirinde bir öğeden diğer bir öğeye geçildiğinde meydana gelen bilgi sapması ve kaybolmasıdır. Talepte meydana gelen anlık ama geçici dalgalanmalara bir an önce tepki verme isteği ve talep tahminlerini sık sık güncellemek tedarik zincirinde ek dalgalanmalara sebep olmaktadır.

Özetlemek gerekirse tedarik ve sipariş sürelerinin değişkenliğinin, yönetici psikolojisinin, talep tahminlerin güncellenmesinin, siparişlerin birleştirilmesinin, fiyat değişikliklerinin ve kısıtlı arzı paylaştırmada kullanılan yöntemlerin bu etkiye sebep olduğunu görülmektedir. Talepte meydana gelen değişim sonucu stoklarda da birtakım dalgalanmaların meydana geldiği Machuca vd. (2004) tarafından yapılan çalışmada ortaya koyulmuştur. Şekil 1’de görüldüğü gibi perakendecinin verdiği sipariş, tedarik düğümleri arasında ilerlerken çarpıtılarak artırılmıştır.

Bu durumda zincirin her aşamasında fazla stoklar oluşmaktadır. Bu fazla stokların karşılanması için gereken üretimi yaparken harcanan kaynaklar kamçı etkisinin en önemli sonucudur. Bu sipariş dalgalanmaları tedarik zinciri maliyetlerinin ana sebeplerinden birisini oluşturmaktadır. Dalgalanmalardan korunmak için daha fazla stok tutmanın, dalgalanmalara cevap vermek için daha çok kapasite bulundurmanın, fazla mesai veya taşeron kullanmanın, bunlara rağmen müşteri taleplerine zamanında cevap verememenin maliyetleri göz önüne alındığında kamçı etkisinin önemi kendiliğinden ortaya çıkmaktadır. (Tan.B,2005)

3.Kamçı etkisini önlemek ve kontrol etmek.
Kamçı etkisine neden olan durumların anlaşılması, tedarik zinciri yöneticilerinin bu etkiyi kontrol altına almak ve azaltmak için stratejiler geliştirmesini kolaylaştırır. Tedarik Zinciri yapısına uygun bir talep tahmini metodunun uygulanması, teslim sürelerinin kısaltılması, siparişleri stok maliyetleri göz önüne alınarak düzenlenmesi ve fiyat etkisinin öngörülebilir şekilde ayarlanması başlıca kontrol yöntemleridir. Kamçı etkisini kontrol altına almak amacıyla yöneticilerin aşağıdaki maddeleri dikkate alarak bir strateji oluşturması zincir içindeki kamçı etkisini kontrol altına almamıza olanak sağlayacaktır. Temel olarak kamçı etkisini kontrol yöntemleri;
▫ Talep Tahmini
▫ Sipariş Birleştirmeden Kaçınma
▫ Fiyat Yönetimi
▫ Bilgi Paylaşımı'dır.

3.1.Talep Tahmini
Kamçı etkisini kontrol altına almak adına yönetilmesi gereken en önemli süreç talep tahminidir. Talep tahmini ile önümüzdeki dönemlerde talebin nasıl değişebileceğini geçmiş veriler, tecrübeler ve ekonomik şartları dikkate alarak tahmin etmeye çalışırız.
Tedarik zincirinde tüm öğeler birbirlerine bağlı olarak çeşitli talep tahminleri yapmaktadırlar. Her bir öğe kendinden sonraki öğenin talebini tahmin etmeye ve buna göre bir stok ve sipariş politikası izleme yoluna gitmektedir. Zincirde tahminlerin sürekli düzeltilerek ilerlemesi kamçı etkisini ortaya çıkaracağından doğrudan son öğeden yani müşteriden talep alma yöntemi kullanılmalıdır. Bu sayede nihai müşteri talebine ilişkin veriler tedarik zincirinin bütün öğeleri arasında paylaşılacağından, öğeler talep tahminleri zincirin gerçek ihtiyacına göre yani son tüketici siparişine bağlı olarak yapacaklardır.
Tedarik zinciri içinde öğelerin kendilerinden sonraki öğeler için talep ve stok bilgilerine ulaşarak, sonraki öğeler için gerekli tahminleri güncellemeleri ve buna göre ihtiyaç olan tedarik sürecini planlama durumu Satıcı İdareli Stok Yönetimi (Vendor Managed Inventory /VMI) ya da Sürekli İkmal Programı (Continuous Replenishment Program /CRP) olarak bilinir. (Lee vd., 1997).
Sonuç olarak her firma üretim ve kapasite planı, envanter yönetimi ve malzeme ihtiyaç planlaması yapmak için kantitatif tahmin yöntemleri kullanır. Burada önemli olan zincir için en uygun yöntemin seçilmesidir.

Kantitatif tahmin yöntemleri kısaca aşağıdaki gibidir.
3.1.1 Zaman Serileri
Zaman Serileri ile ilgili tahmin metotların da gelecek dönemi tahmin etmek için geçmiş verilerden faydalanırız, burada dikkat edilmesi gereken gerçekten doğru tahmin metodunu seçmektir. Doğru tahmin metodunu bulmak için farklı tahmin yöntemleri denenerek, bilinen son dönemi ondan önceki veriler ile en iyi tahmin eden metot aranır. Ancak zaman serileri kullanımında en önemli konu analiz öncesi yapılması gereken gün sayısı ve fiyat değişikliğine göre ayarlamalar ile mevsimsel ve konjonktür ayarlamalardır.
3.1.2 Nedensel Modeller
Nedensel Modelleri eğer değişkenler başka bir değişkene yüksek düzeyde bağımlı ise kullanmamız gerekir. Örneğin gelecek ay satış tahmininiz gayrisafi yurtiçi hâsılaya, hava durumuna ve ithalat oranlarına bağlı olabilir. Özellikle perakende sektöründe hava durumu ve tatil dönemleri ile satışlar arasında dikkate değer bir korelasyon mevcuttur. Eğer tedarik zinciri bu şekilde başka değişkenlere bu derecede bağlı ise tahminlerin diğer değişkenler göz önüne alınarak güncellenmesi gerekmektedir.

3.2.Sipariş Birleştirmeden Kaçınma
Stokların getireceği maliyetler nedeniyle işletmeler stok bulundurmak istemezler. Ancak işletmeler stok maliyetlerini önemsemeyip sipariş maliyetlerini göz önünde bulundurduklarında, sipariş verilmeden önce siparişler bir araya getirilmekte ve ekonomik sipariş miktarına gelindiğinde sipariş verilmektedir. Yani sık sık sipariş vermek yerine haftada, iki haftada bir ya da genellikle ayda bir sipariş verilerek daha az sayıda sipariş vererek sipariş maliyetleri azaltılmaktadır. Özellikle MRP kullanan işletmeler periyodik olarak her ay sipariş verdiğinde, tedarikçi ardı ardına gelen kararsız siparişlerle karşı karşıya kalır, ayın bir döneminde siparişler yığılmışken sonraki dönemler boş kalabilir. Eğer tedarikçilerin çalıştığı işletmelerin çoğu bu yöntemi kullanıyorsa siparişler çakışabilir. Örneğin, bir ay siparişlerde bir durgunluk yaşanırsa diğer aylarda keskin dalgalanmalar oluşabilir.(Lee vd., 1997) Bu durum tedarikçi için talepteki dalgalanmayı, satın alan için stok maliyetini arttırır.
Özellikle yavaş hareket eden ürünlerde işletmeler mümkün olduğunca dönemsel siparişler geçme eğilimindedirler çünkü stoklar yeniden ürün temin etmeyi gerektirecek kadar azalmamış olacaktır. İşletme içinde bir ürünün talebi tedarik edilen miktardan fazla olduğunda genellikle üreticiler ellerindeki ürünü müşterilerine orantılı olarak dağıtırlar. Örneğin, tedarik edilen sipariş edilenin yüzde ellisiyse tüm müşteriler sipariş ettiklerinin yüzde ellisini alırlar. Siparişi zamanında karşılanmayan müşteri diğer siparişte vereceği sipariş miktarını abartır. Tedarikçi istenilen miktarda siparişi karşılamaya başladığında ise aşırı stoklar ve siparişlerin iptal edilmesi gibi olumsuzluklar ortaya çıkar, Ayrıca siparişe bağlı talep tahmini ile yapılan üretim ve buna bağlı uygunsuz dağıtım stratejilerinin sonucu yığın siparişlerin oluşması kamçı etkisinin oluşumunu hızlandırır.

3.3.Fiyat Yönetimi
Fiyat dalgalanmalarının kamçı üzerindeki etkisi tedarik zinciri içerisindeki üreticilerin ya da dağıtıcıların talebin yönünü değiştirecek şekilde fiyat ayarlamaları yapmaları sonucu ortaya çıkar. Fiyat değişikliği ile talebin tahmin dışına sapması sonucu tedarik zinciri içinde ki diğer öğeler fazla stok tutma ya da stoksuz kalma durumu ile karşı karşıya gelir. Bu fiyat dalgalanmaları indirim, mal fazlası vermek, indirim kuponları, peşin iskontoları vb. şeklinde olabilir. Bunların dışında üreticilerin dağıtıcı ve perakendecilere yaptığı ödeme vadesi değişiklikleri, özel fiyat anlaşmaları endirekt fiyat etkisi olarak sistem üzerinde benzer bir etki gösterir.
Fiyat avantajından yararlanmak isteyen dağıtıcı ve perakendeciler aslında ihtiyaçları olmayan ürünleri daha sonra satmak üzere stoklamaktadırlar (forward buy). Bu sayede sadece sistem içinde stok el değiştirmiş olmakta, sonuçta stok sistem dışına çıkmadığından tüketici her şekilde bu stoğun maliyetine katlanmaktadır.
Üretici talep tahmini yaparken müşterinin satın alma modelini göz önünde bulundurur. Ancak yaşanan bu durum tüketicinin satın alma modelini sağlıklı olarak yansıtmadığından üretimi etkiler. Yani satın alma miktarındaki değişim, tüketim miktarındaki değişimi yansıtmadığında kamçı etkisi ortaya çıkar(Lee vd., 1997). Burada dikkat edilmesi gereken fiyat etkilerini hesaba katarak doğru tahminlerde bulunmak, indirim dönemlerine doğru kapasiteler ve stoklar ile girmek, stok maliyetine katlanmak ile indirimden kaynaklanacak brüt kar kaybına katlanmak arasındaki dengenin doğru kurulmasıdır.
Fiyat yönetimi yolu ile kamçı etkisini azaltmanın en etkili yolu perakendeci fiyat indirimlerinin sıklığını ve indirim düzeyini mümkün olduğunda azaltarak talep üzerindeki fiyat dalgalanmalarını engellemektir. Ben burada fiyat yönetimini sadece kamçı etkisinin önüne geçmek için gerekli yönüyle ele almak durumundayım oysa fiyat yönetimi oldukça önemli bir iş stratejisidir, çok daha yukarı düzeyde karar verilmesi gereken bir durumdur. Ancak kamçı etkisinin önüne geçilmesi ve dolayısıyla tedarik zinciri maliyetlerinin azaltılması yönü ile bakılınca fiyat yönetimi için en uygun modellerin “her gün aynı fiyat” ile “değer fiyatlaması” uygulamalarıdır. Ayrıca tedarik zinciri içindeki öğelerin “faaliyet bazlı maliyetlendirme” (ABC – Activity Based Costing) kullanarak fiyat etkisi ile yapılan satın almaların maliyetlerini gözlemlemeleri ve oluşan ilave maliyetleri görülebilmeleri önemlidir.
3.4 Bilgi Paylaşımı
Kamçı etkisini doğru talep tahminleri yaparak, fiyat dalgalanmalarını kontrol altına alarak ya da sipariş yönetimi yaparak azaltmayı denediğinizde, aslında bu uygulamaların tamamında gerekli verinin zincirin bir sonraki öğesinden geldiği görülecektir. Ancak bu yöntemlerin etkili olabilmesi ve kamçı etkisini azaltması için önemli olan "tek ve doğru bir veri kaynağının kullanılması" gerekliliğidir. Bu da ancak doğru verinin tüm öğeler tarafından paylaşılması yoluyla olacaktır. Bu bilgi paylaşımının yanında sistem dinamiklerinin zincir öğeleri tarafından tam olarak anlaşılması büyük önem taşımaktadır. Zincir içersinde bilgi paylaşımının araçları olarak POS (point-of-sale) verisinin tüm öğeler ile paylaşılması, elektronik veri değişimi (EDI – Electronic Data Interchange), internet tabanlı sipariş işleme, satış, stok ve kapasite bilgilerinin zincir öğeleri arasında paylaşımı olacaktır.

4.Sonuç ve Öneriler
Rekabetin şirketler arasında değil, tedarik zincirleri arasında olduğunu göz önüne alırsak aynı tedarik zincirinde yer alan öğelerin, müşterileri ve tedarikçileri ile işbirliği yapması gerekliliği bir kez daha ortaya çıkar. Tedarik zincirlerinde de sistemin yapısını göz önüne almadan, her şirketin kendi başına atacağı adımlar tedarik zincirinin bütününü iyileştirmeye yetmeyecektir. Tedarik zinciri içerisinde herhangi bir öğenin belirlenen strateji yüzünden yükleneceği ilave maliyetler aslında fark edilmeden bütün zincir içinde paylaşılmaktadır. Burada tedarik zincirini oluşturan şirketlerin bir stratejik plan çevresinde zincirin ortak menfaatleri için gerekli ileriye ve geriye bilgi alışverişini sağlamaları kamçı etkisinin önüne geçebilmek için çok önemlidir.
Tedarik zincirinde bir aşamadan diğer bir aşamaya geçildiğinde meydana gelen bilgi bozulması ve kaybolması tedarik zincirinin performansını önemli ölçüde etkilemektedir. Bunun yanında tedarik zinciri içinde son müşteriden, üreticiye ve onun tedarikçilerine kadar sipariş, talep, kapasite ve diğer bilgilerin paylaşılması, müşteri stoğunun tedarikçi tarafından yönetilmesi ve tedarik zinciri stok yönetiminin merkezileştirilmesi, tedarik ve sipariş sürelerinin kısaltılması da tedarik zincirinde stok maliyetlerinin hızla düşürülmesinde ve kamçı etkisinin önlenmesinde büyük rol oynayacaktır.
Tedarik zinciri yönetiminde merkezi talep bilgisi kadar önemli olan bir başka olgu da envanter yönetimidir. Doğru ve tedarik zincirinin dinamiklerine en uygun envanter politikası seçilerek müşteri memnuniyetinde artış, stok ve maliyetlerde azalma sağlanabilir. Burada seçilen envanter politikasının tedarik zincirinin stratejik planına uygun olması son derece önemlidir.

Kamçı etkisinin sebeplerini anlamadan ve bunu engellemek için gerekli sistem değişikliklerini yapmadan, perakendecilerin, toptancıların, dağıtıcıların, üretim merkezlerinin ve onun tedarikçilerinin birbirlerinden bağımsız olarak, en iyi yöneticilerle, en gelişmiş sistemlerle sadece kendi müşterilerinden gelen talebi karşılayacak kararları vermeleri kamçı etkisini ortadan kaldırmaz sadece artırır.

6. Kaynaklar
Dahel E, Supply Chain Management Ders Notları
Deldoost, S.M. (2008) Quantitative Analysis of the Bullwhip Effect in Supply Chain, Master Thesis, Borås Sweden 2008
Lee, Hau L.,Whang S. and Padmanabhan,V. (1997) The Bullwhip Effect in Supply Chains, Sloan Management Review/Spring
Machuca, J. A. D., Barajas, R. P. (2004) The impact of electronic data interchange on reducing bullwhip effect and supply chain inventorycosts, Transportation Research Part E 40, 209-228.
Paksoy,T. ve Keskin,E. (2006), Tedarik Zincirinde Bilgi Çarpıtmanın Etkisi : Kırbaç Etkisi, Selçuk Üniversitesi, Konya, Türkiye
Silver, E.A., Pyke, D.F. and Peterson, R.S., (2000) Inventory Management and Production Planning and Scheduling, Irwin McGraw-Hill, Boston, USA
Simchi-Levi,D ve Kaminsky P. (2000) Designing and Managing The Supply Chain. McGraw-Hill.Singapur
Tan,B. (2005) İşletme Stratejisi, Capital,Mayıs
Taylor, D (2004) Supply Chains: A Manager’s Guide, Addison-Wesley
Yörür, P ve Yörür, B (2004) Tedarik Zincirinde Kamçı etkisi ve Bir Simülasyon, Yöneylem Araştırması / Endüstri Mühendisliği - XXIV Ulusal Kongresi, Adana, Türkiye

Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş

Tedarik Zinciri Nedir?
Hammadde tedarikçisinden nihai müşteriye kadar, her iki yönde ürün, bilgi ve fon transferinin “müşteri hizmet düzeyini” en az maliyet ile karşılayacak şekilde yönetilmesidir. Bir ürünün oluşturan ilk hammaddeden başlayarak, son tüketiciye ulaşması ile geri dönüşümünü de içeren tüm süreçlerin etkin yönetimi olarak da ifade edilebilir. Kabul görmüş tanımlara bakarsak;

"Müşteri beklentilerini karşılamak üzere firmalar arasındaki süreçleri kesintisiz ve değer yaratacak şekilde kurmak ve yönetmektir."
Institute for Supply Management

"Hammadde kaynağından üretime, depo yönetimine, stok takibine, sipariş ve dağıtım kanallarının yönetimine kadar olan süreçte tüm arz ve talebi yönetmektir."
The Supply Chain Council

Özetlemek gerekirse Tedarik Zinciri yönetimi kaynakları, talebi ve stokları yönetmektir.

Geleneksel işletmecilikte bilgi, para ve ürün akışı ayrı ayrı yönetilirken, Tedarik Zinciri Yönetiminde bu faktörler aynı anda ortak amaçları sağlamak için paralel olarak yönetilir.

Tedarik Zinciri Yönetiminin Amacı
Ürünlerin
▫Doğru miktarda
▫Doğru yerde
▫Doğru zamanda
istenilen yerde bulunması ve
▫Toplam zincir maliyetinin düşürülmesi
▫Beklenen müşteri hizmet düzeyinin karşılanması
için
▫Hammadde Tedarikçileri
▫Yan sanayiciler
▫Üretim tesisleri
▫Depolar
▫Satış noktalarının
etkili entegrasyonudur.

Bu amaca ulaşmak için izlenecek yollar kısaca;
•Lojistik maliyetleri düşürmek,
•Tedarik Zincirinin toplam cirosunu arttırmak.
•Tedarik Zinciri oluşturan firmalar arasında güveni ve bağlılığı sağlamak.
•Tedarik Zinciri optimizasyonunu sağlamak.
•Zincir içinde entegrasyonu ve koordinasyonu artırmak,
•Tahmin, planlama, üretim ve tedarik süreçlerinin senkronizasyonunu sağlamak,
•İzlenebilirliği gerçekleştirmek,
•Süreç ve veri standartizasyonunu sağlamak,
•Otomasyonu düzeyini yükseltmek,
•Katma değer yaratmayan işlemleri azaltmak
ve bütün bunları yaparken "müşteri hizmet düzeyini" hedeflenen düzeyde kalmasını sağlamak.

Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi
•Her firma farkında olmasa da bir tedarik zincirinin parçasıdır.
•Zincirde bir üyenin katlandığı maliyete aslında hepsi katlanır.
•Tedarik zinciri en zayıf halkası kadar güçlüdür. Zincirin kopması ya da süreçlerden birinin aksaması durumunda eski haline gelmesi kaynak kaybına neden olur.
•Rekabet artık zincirler arasıdır.

KAYNAKLAR
•The Supply Chain Council http://www.supply-chain.org/
•Chopra & Meindel, 2004
•Doç. Dr. Nazlı Wasti Pamuksuz / ODTÜ Endüstri Mühendisliği (Ders Notları)
•D. Taylor, “Supply Chains: A Manager’s Guide,” Addison-Wesley, 2004.
•Ph.D.Robert A.Novack,”Introduction to Supply Chain Management”

Lojistik Stratejisinin Belirlenmesi

Etkin bir lojistik stratejisinin belirlenmesi için dikkate alınması gereken süreç aşağıdaki gibi olmalıdır.

·YÖNTEM : Firma hedefleri ve mevcut tedarik zinciri uygulamaları dikkate alınarak lojistik organizasyonun beklenen hizmet düzeyini karşılayacak şekilde yapılanması için en uygun yöntem tespit edilir.

·YAPI : Strateji belirlenirken Lojistik Organizasyon içindeki yapısal birimsel tam olarak tespit edilmelidir. Örneğin depoların yerleşimleri, kapasiteleri, dağıtım kanallarının durumu, üretim birimlerinin hangi ürünleri ürettiği gibi konular detaylı olarak hazırlanmalı.

·FONKSİYON : Lojistik organizasyonu oluşturan birimlerin belirlenen stratejiyi uygulamak için gerekli sorumluluk ve yetki alanlarının belirlenmesi ve eğer gerekiyorsa görev tanımlarının yeniden değiştirilmesi.

·UYGULAMA : Belirlenen stratejinin başarılı olabilmesinin en önemli yolu uygulanabilir olmasıdır. Uygulama aşamasında anahtar kelime “geçiş” olacaktır. Strateji uygulamaya konulmadan önce en uygun geçiş modeline karar verilmelidir, tercih edilen modele göre gerekli adımlar tespit edilmelidir. Öncelikle iletişim alt yapısının yeni sisteme uygunluyu kontrol edilmeli, arkasından mevcut prosedürler gözden geçirilmeli ihtiyaç varsa yönetimsel değişiklikler uygulama başlamadan yapılmalıdır.

Lojistik Stratejisinin Bileşenleri

·Nakliye : Mevcut nakliye yapısının istenilen hizmet kalitesini sağlayabilir mi?

·Taşeron : Mevcut lojistik sisteminde herhangi bir taşeron firma kullanılıyor mu? Taşeron kullanımı hizmet ve maliyet yapısında nasıl bir değişiklik yaratır.

·Bilişim altyapısı : Mevcut bilgisayar programları, yazıcılar, bant genişliği hedeflenen yapıya ulaşmak için yeterli mi?

·Rakipler : Rakiplerinizden daha iyi bir lojistik altyapınız var? Müşterilerinizin beklentilerine cevap verebiliyormusunuz?

·Bilgi : Lojistik operasyonu yürütürken kullanılan veriler güncel ve güvenilir mi?

·Stratejik gözden geçirme : Lojistik organizasyonun hedefleri firma hedefleri ile uyuşuyor mu?